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什么是成本管控的底层逻辑：利益链和让数据改善。也就是是在成本价值链中嵌入利益链，同时构建数据体系，让数据带来成本改善。
PART.1
在成本价值链中嵌入利益链
什么是有效的成本管控？或者说什么成本管控才能创造价值？
很多人可以说是需要建立全员成本管理思维，形成全员成本管控文化。其认为思想决定行为，所以只有建立了全员管控成本思想，比如通过培训、通过在车间拉成本标语等让大家建立成本管控思想，那么大家的行动都会统一到降本增效上来。这种说法的背后，认为人的一切行为都是思想驱动的，只有改造大家的思想，就可以统一大家的行动。可是，我认为在企业管理中，企业文化虽然很重要，但是并不是带来行动改善的根本因素。
也有人认为有效的成本管控，一定是通过成本分析，发现问题，然后改善问题。首先只有遵循成本改善路径（理解生产业务，分析成本，找到成本根本问题，确定成本核心动因，找到制造数据归集和管控指标，确定成本改善方案。）的成本分析，才有可能带来成本改善。其次对于我们找到的成本根本问题，可能只是行为的根本，而不是最底层的根本，什么是底层的根本我认为是利益。所以不触及底层问题，可能只是一次次对行为的纠偏，在不断重复发现同样的问题，解决同样的问题。
那么到底什么是有效的成本管控呢？我认为有效的成本管控或者能创造价值的成本管控，一定是基于利益为核心，然后通过思想、能力、行动、反馈构建的行动体系。如何理解这个关系，请先看我一下画图：
上图中圆圈核心是利益（包括物质利益和情绪利益），分别向外拓展出四条线。
向右延伸的是行为改善核心线。圆圈往外依次是：思想、能力、行动、反馈。
向左延伸的是行为改善支撑线。圆圈往外依次是：企业文化、组织力、制度和流程、激励。
向上延伸的是管理战略线。圆圈往外依次是：战略、预算、过程控制、业绩管理。
向下延伸的是成本管控路径线。圆圈往外依次是：精益管理理念、作业能力、作业标准、作业考评。
如何进一步理解成本改善以利益为核心的观点？首先我们要知道在成本价值链中，利润点（同时也是利益点）都有哪些。下图将制造业成本利润点予以展示出来。
很多时候，我们对于成本改善，都是针对上图的价值点进行改善。但是我们还是没有把“利益”放进这个价值链中，所以很多时候改善可能不一定能见到真效，就比如很多企业搞精益生产，花了很多咨询费，最终成本没有改善，财务报表上的数据没有改善，成为了“一顿操作猛如虎，一看就是250”的笑话。
如何把利益点放进企业成本价值链之中呢？先看我画的下图：
理解上图，首先我们要知道，目标成本=定价-目标利润。这里面的目标利润，不只是公司利益和客户利益及供应商利益的博弈。还有部门利益和个人利益的设计。因此在研发设计阶段，此阶段是利润的设计，利益直接关联方是客户，利益间接关联点是供应商、部门、个人；在采购阶段，利润直接利益关系方是供应商，利益间接关联点是部门、个人；生产阶段，利益直接关联方式生产部门，利益间接关联方是个人（作业员工）；在销售阶段，利益直接关联方是个人（销售员），利益间接关联方是客户、供应商、部门。
同时研发设计、采购、生产、销售本身之间也牵扯到成本关联点。传统的KPI只是针对部门设定考核指标，实际上各部门之间是存在相关关系的，如果只是部门考核指标，不设置关联考核，极大可能出现“各家自扫门前雪”的问题。实务中，也确认存在因为各部门和个人的利益与公司整体利益不一致，导致企业管理成本增加，最终导致企业运营不善的问题。
因此只有根据“利益点”和“利益链”，并把它们嵌入企业生产价值链之中，才有可能带来有效的成本管控。举个简单的例子，对于可以计件的生产企业，如果采用工时法，一定程度上来说，在激励方面可能不一定能改善员工的作业效率。但是如果采用科学的计件办法，明显会带来员工作业效率的显著提升，这就是计件基于员工利益，然后直接带来员工行为的改变。
此时有人可能会说，利益点不就是老板给员工分钱吗？一方面财务管理就是分配，其中包括如何分钱，但是分钱也是一门艺术。一方面分钱的最终目的是促进企业最终价值提升，也就是让分出去的钱，能够生钱。
还有人会说，在现在的民企里面，你要老板的钱，老板要你的命。这也确实存在这个问题，根本是多数民企在产业链低端，本身获取的利益有限，全靠挖人矿（人口红利）获得的利润空间，加之在一定时间我们企业用人存在挑选空间，所以企业做的更多的是如何用最少的钱办最多的事情，而不是分钱的事情。但是任何企业想基业长青，都必须是长期利益者，而不是机会主义者。
那么关于利益分配在当下财务管理界，以我个人之见，其实存在两种路径。一种是西方的绩效中心绩效考核，一种是稻盛和夫的阿米巴经营。
第一西方责任中心绩效考核
首先看我画的下图：
根据上图的责任中心绩效考核图，我们知道在这种“分配”方式下，其核心是通过将根据各部门的主要功能，划分责任中心，然后进行核算，最后根据责任中心的KPI指标对各责任中心进行考核。
这种方式下，虽然各部门的管控有了量化的指标，但是部门与部门之间，没有建立起“利益点”，而且部门与公司之间也没有建立起“利益点”。因此很多时候，就会出现部门KPI很好看，但是公司整体利润缺表现不佳的问题。如何解决这个问题？很多企业管理者认为，这是员工责任心不够，没有以企业为家，没有站在老板的立场考虑问题。所以很多企业就加大对企业文化的培训，讲究员工贡献，讲究员工要努力工作，讲究通过喊口号一样每天喊企业文化。但是这些方法见效甚微，因为没有触及根本利益。如何解决部门与部门不协调，部门与公司利益不一致呢？我认为稻盛和夫在这方面做了一定的思考。
第二种阿米巴经营会计核算体系
对于阿米巴，财务人多少都听过一点。但是以我个人认识，很多人把阿米巴与西方绩效考核混为一谈，其实两者根本上来说就是两回事情。
首先我们要了解什么是阿米巴，阿米巴，在生物学上，是指一种单细胞的变形虫。这种单细胞生物，无法再小了，是最小单位的生命体。稻盛和夫，其实是用“阿米巴”这个概念把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。拆成一个个无法再拆分的阿米巴，其目的是：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全员参与的经营。最终阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
其次如何理解阿米巴的核算模式？我根据读过的稻盛和夫的相关书籍，将阿米巴运作方式，以下图展示如下：
因本篇重点不是讨论阿米巴，所以上图内容细节不过多阐述了，主要是提一下关键点。
在阿米巴运作中，通过核算方式，将各部门与客户利益关联起来，而不是销售部门的事情。对于生产企业来说，生产部门成为与直接面对客户的部门，因此在生产过程中必须以客户利益为核心下开展生产经营活动。同时各部门之间，也用“内部定价”关联起来了，一定程度上来说对“管理内耗”可以起到一定的作用。
但是，在中国的企业里面，不少企业老板都听过，甚至企业里实施过阿米巴，最终解决是老板对面利润分配不再是遵循阿米巴，而是如哑巴一样，阿巴阿巴。为何呢？一是很多企业没有完全遵循稻盛和夫的阿米巴运作模式，成为中国特色的阿米巴（也可以叫部门承包制）；二是企业没有解决核心的阿米巴会计核算和阿米巴内部定价问题，于是陷入管理内耗中；三是稻盛和夫阿米巴经营核心是“利他”思维，而很多时候老板从员工都是“利我”思维，或者只要求员工“利他”，而老板自己则是“利我”。
因此，不管是西方责任中心绩效考核方式还是阿米巴运作方式，似乎在解决管理内耗方面都存在一些问题。这也就是我前文说的利益分配或者说分钱是一门艺术。
那么有没有企业在利益分配方面做得比较好的呢？个人认为华为可能算是一个。大多数人，尤其是企业老板只知道华为的狼性文化。其实，华为核心致胜武器是对利润的分配。其利润分配的主要方式有：获取分享制度，全员虚拟持股。为什么这是华为的核心武器呢？还是回到我上文提到的，任何行为背后都是利益，企业管理和财务亦是如此，只有做好了利益分配，其他管理行为才有可能发生改变。
华为有了利益分配的核心制度，那么接下来在价值链上，华为又是如何设置利益点呢？首先我们看下图
在上图中，华为在集团层面集权了：资金管控权、内审、会计核算-共享财务中心，同时放权了：指挥权、决策权、拧麻花设置权。
在地区、代表处、项目这三个层级中，华为认为需要“让听见炮火的人来拥有指挥权”，同时从产品线和地区线两个维度对企业经营进行管理。
如何管理内耗以及利益点的冲突呢？在《华为财经密码》中提到：“区域织和产品线都有销售收入的考核指标，不同的是，区域组织对总销售额负责，而产品线是对各自产品实现的销售收入负责。在目标分解时，华为赋予了他们相应的“奖金包”的分配权，产品线想要推广自己的新产品时，可以对区域组织设立奖金包，区域组织拿到奖金包后就有了推广新产品的动力；同样，当区域组织希望将特定的产品推给客户时，可以对产品线设立奖金包，激励产品线按时间、按要求交付产品。虽然他们考核的是同一个销售指标，但这个指标是通过互相交流确定的，而且不同的部[之间可以设立奖金包进交叉激励，使各个部门之间形成合加力”
综上所述，成本管控的底层逻辑就是找到企业的利益链，然后实现科学的利益分配。但是不管是西方绩效考核方式，还是阿米巴方式，抑或是华为的方式，首先是根据自身企业特点进行设置，并让利益分配能够带来思想转变，最终实现行为的改变。
PART.2
构建数据体系，让数据带来成本改善。
成本管控的另一个底层逻辑就是，构建数据体系，让数据带来改善。很多时候财务人都知道要让“数据说话”，也就是通过核算让数据反映业务真实状况，让数据说真话，而不说假话。但是成本管控是不能停留在让数据说真话这个层面，还需要让数据带来成本改善。
那么业财融合本质是是要抓住数据的牛鼻子，构建数据体系，让财务数据和业务数据为生产管理服务。
什么是数据体系？数据体系如果用一张图来理解，就是如下图所示。
如上图所示，我们应该建立成本业务数据和成本核算数据两个维度的数据体系。传统的成本核算，只关注成本核算数据，而忽视了成本业务数据。因为传统的成本核算，只是为了让数据说话，也就是让成本核算通过数据说真话。而让成本得以改善，则需要用数据体系带来成本改善。
以下用制造中心指标体系表格进行说明。
项目
权重
单位
底线目标
挑战目标
理想目标
责任与激励
标准生产人工成本控制
35%
元/pcs
1.15
1.05
1.00
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
生产效率
15%
92.0%
98.0%
98.5%
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
标准物损金额控制
15%
元/pcs
0.1
0.07
0.05
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
产品直通率
15%
93.0%
95.0%
96%
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
工单结案及时率
15%
88.0%
93.0%
98%
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
异常工时金额
5%
元
10%
8%
5%
目标
实际
责任部门、人
关联责任部门、人
第一：根据自身制造特点，找到影响生产和成本变动的核心因素，然后设定相关指标并给每个指标赋予权重，最终形成考核指标。
第二：设定三级考核目标。三级考核目标与传统的一级考核目标不同，它的激励作用更加明显。使责任部门和个人，能够清晰的看到不同层级目标之间的激励区别，更加有利于发货组织的活力。
第三：设定直接利益和关联利益考核。传统KPI只是针对某个部门进行考核，而设置关联利益考核，则可以协调各部门之间的利益，使各部门统一到整体利益上来。
第三：财务部全程参与业务指标数据的计算，并负责相关指标的审核。很多时候业务指标是业务部门自己制定的，数据也是其自己管理，财务部门只是负责最终的“审核”。这种情况很容易导致，数据既不能说真话，更不能带来改善。
那么如何参与业务指标数据的计算呢？用以上表格指标体系进行说明，以上公式计算需要作如下明确：
1、单片产品人工成本=当月人工费用/算标准生产良品入库换数据
注：人力成本包含每位员工（岗位津贴，伙食补助，基本工，加班费，夜宵补助）组长加给，组长绩效，间接人员工资。
2、生产效率=（PMC排程生产工时/生产使用工时*100%）*（生产产出良品数/达成PMC排程数*100%）
注：PMC排程生产工时（指按IE核算各线体人力*PMC各线体时间，包含辅助人力工时）
3、单片制造耗损=当月正常工单生产损耗金额总和/当月正常工单生产总数量
4、直通率=一次性产出良品入库数据/投入数据*100%
注：计算正常工单，返修工单不参与计算”
5、工单及时结案率=每月实际按时结案工单个数/每月需按时结案工单个数*100%
6、异常总金额按6/4平摊后乘部门占比10%为目标值
工时金额=每月因本门内部的原因欠料影响车间生产停线的工时数*人民币（工价）
以上1-6点的数据计算，财务必须主导，其他部门参与，最终确定计算公式。只有这样业务指标数据才能说真话，最终才能改善成本。
资料来源：数豆职人
组稿制作：谢朝喜
责任编辑：李前
内容审核：李鸿
媒体合作：010-88379072
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